Các tổ chức tài chính cam kết đi đầu trong lĩnh vực số hóa đã và đang thực hiện đầu tư đáng kể vào công nghệ. Nhưng nếu họ không thay đổi căn bản ý tưởng của mình về đào tạo nhân viên, những khoản đầu tư sẽ không được đền đáp. Điểm mấu chốt là ngừng suy nghĩ về đào tạo theo cách hiểu ‘Gói A’ hoặc ‘Giải pháp B’. Thay vào đó, hãy tập trung phát triển văn hóa học tập.
Khi ngân hàng nghĩ về những thách thức xung quanh việc triển khai loại công nghệ kỹ thuật số sẽ đưa họ vượt ra ngoài khuôn khổ truyền thống, họ có thể nghĩ về các thỏa thuận cấp độ dịch vụ, chuyển đổi dữ liệu, bảo mật và tuân thủ, chi phí. Đào tạo ít được chú ý hơn nhiều.
Nhưng nay mọi thứ đã thay đổi. Các công nghệ mới đang xâm nhập thị trường với tốc độ nhanh hơn bao giờ hết, và các ngân hàng tung ra các bản nâng cấp phần mềm mới sau vài năm sẽ sớm thấy mình triển khai các ứng dụng mới thường xuyên hơn. Để giữ cho nhân viên làm việc năng suất và vui vẻ – các tổ chức tài chính cần phải suy nghĩ về đào tạo theo cách mới. Ở đây chúng ta bàn về cách tiếp cận với công tác đào tạo chứ không phải là cách thức triển khai cụ thể của mỗi khóa học (ví dụ như e-learning).
Đào tạo cán bộ tác nghiệp
Chúng ta đã nói rất nhiều về phát triển linh hoạt (agile develepment) và nhu cầu về điều đó là có thật, nhưng nhiều sản phẩm dịch vụ mới không thể phát huy tác dụng nếu nhân viên bán hàng, hỗ trợ khách hàng không hiểu được sản phẩm và không có điều kiện để nắm bắt các công nghệ mới.
Trong một ngành công nghiệp mà nhiều tổ chức vẫn dựa vào các hệ thống từ 20 hoặc 30 năm trở lên, những người sử dụng các hệ thống đó phải thường xuyên tìm kiếm các cách thức mới để thực hiện công việc của họ. Ngày càng có nhiều tổ chức tài chính thay thế các hệ thống chính của họ bằng các giải pháp hiệu quả hơn và nhanh hơn; họ đang bổ sung các khả năng tự động hóa và họ đang mở rộng các kênh kỹ thuật số. Kho công nghệ mới của họ rất linh hoạt và dễ thích nghi, cho phép các ngân hàng nhanh chóng tung ra các sản phẩm và dịch vụ mới. Điều đó có nghĩa là các nhân viên cần phải nhanh chóng tìm hiểu các hệ thống và quy trình mới.
Với công nghệ mới xuất hiện quá nhanh, các nhà lãnh đạo không nên nghĩ đến việc đào tạo lực lượng lao động cho các sản phẩm mới cụ thể, mà thay vào đó hãy phát triển văn hóa học tập trong tổ chức để việc học có thể đáp ứng được yêu cầu mỗi khi sản phẩm mới được tung ra hoặc một giải pháp mới được thêm vào nền tảng ngân hàng số.
Hãy suy nghĩ về những trở ngại đối với quá trình học hỏi và phát triển các quy trình để vượt qua chúng. Mọi tổ chức đều có những người “sợ học”, và điều đó có thể gây bực bội. Một số người cảm thấy họ quá bận rộn với công việc thường xuyên để dành thời gian học. Những nhân viên khác sợ thất bại. Cần cho phép mọi người có thời gian thử “chơi” với các hệ thống mới, không sợ hậu quả nếu họ không làm tốt.
Các nhà quản lý nên tìm kiếm những người xuất sắc, yêu cầu tham gia trợ giúp đồng nghiệp. Mọi người thường do dự khi yêu cầu người quản lý của họ giúp đỡ vì sợ tỏ ra không đủ năng lực nhưng lại ít ngại tiếp cận đồng nghiệp. Những “người trợ giúp” này cũng nên được khuyến khích gặp gỡ với những người trợ giúp khác để xác định những trở ngại phổ biến trong học tập, thảo luận các ý tưởng và học cách trở nên tốt hơn trong vai trò cố vấn của họ. Để làm việc này, những người hỗ trợ đồng nghiệp sẽ cần được cấp thời gian để thực hiện vai trò đó và cũng nên được khen thưởng theo những cách khác nhau, chẳng hạn như tiền thưởng hoặc giấy khen.
Lãnh đạo cấp cao ở tổ chức nên tham gia các khóa đào tạo hay đứng lớp đào tạo, hướng dẫn cấp dưới. Nếu lãnh đạo cấp cao không làm điều đó, thì không thể mong đợi nhân viên của mình làm điều đó. Nếu không khuyến khích nhân viên liên tục học hỏi, không thể hy vọng họ có thể gánh vác quá trình chuyển đổi. Cách tốt nhất và duy nhất là khuyến khích tinh thần học tập liên tục cho tất cả nhân viên, bất kể vị trí hoặc cấp bậc của họ.
Hầu hết các nhân viên coi giáo dục tại chỗ là việc phụ, một việc họ phải làm ngoài phần còn lại của công việc. Đó là lý do tại sao chúng ta cần thay đổi suy nghĩ. Khuyến khích học tập liên tục bằng cách coi nó như một cơ hội để phát triển chứ không phải là một yêu cầu. Thay đổi suy nghĩ này và cho phép nhân viên của bạn phát triển mạnh trong một nền văn hóa tập trung vào học hỏi. Nó không chỉ là việc khuyến khích cán bộ tham gia các khóa học trực tuyến. Trên thực tế, chúng ta cần thay đổi cả bầu không khí của tổ chức.
Chúng ta đều hiểu rằng không chỉ cán bộ làm dịch vụ mới cần phải học hỏi. Ngay cả những người làm công nghệ thường xuyên tham gia các dự án mới cũng cần được làm mới. Để thúc đẩy văn hóa liên tục phát triển và học hỏi, hãy đảm bảo người quản lý chúc mừng mỗi sáng kiến mà cán bộ cố gắng thực hiện, ngay cả khi họ thất bại. Những hành động này là cơ hội học tập vô giá cho những người liên quan và toàn bộ công ty. Khi các dự án thất bại, hãy ưu tiên cho việc tìm ra nguyên nhân chứ không phải tìm ra cá nhân/bộ phận chịu trách nhiệm; Giúp nhóm của bạn học được điều gì đó từ thất bại, mà họ có thể sử dụng cho công việc tiếp theo họ đảm nhận. Ngoài ra, hãy cho phép nhóm của bạn tận hưởng những trải nghiệm mới như dự án mới và thay đổi địa điểm để phát huy khả năng sáng tạo của họ. Cung cấp cho các thành viên trong nhóm các bài tập đặc biệt, đòi hỏi nhiều hơn từ họ, sử dụng những gì họ đã học được trong quá trình đào tạo lại.
Đào tạo cán bộ quản lý
Việc đào tạo cán bộ quản lý rất quan trọng với quá trình đổi mới kinh doanh. Nhiều ngân hàng đào tạo cán bộ lãnh đạo thông qua các đợt luân chuyển ngắn hạn, từ hệ thống chi nhánh, qua các vị trí cho vay tiêu dùng, dịch vụ khách hàng, ngân hàng thương mại và nhiều chức năng khác. Mặc dù khóa đào tạo luân phiên này là một cách để quản lý cấp cao của từng bộ phận xác định tiềm năng phù hợp nhất với các học viên sau khi hoàn thành chương trình, nó cũng cho phép các học viên học các quy tắc và quy trình của tổ chức để tìm hiểu cách thức hoạt động của mỗi lĩnh vực. Hầu hết các chương trình đào tạo quản lý vẫn được cấu trúc theo cách này. Trong môi trường kinh doanh ngày càng phát triển, hình thức đào tạo quản lý này có thể không phải là giải pháp tốt nhất bởi hầu hết các vị trí công việc đều có khả năng gặp rủi ro, điều này khiến các nhân viên hiện tại sẽ ít sẵn lòng giúp các thực tập sinh quản lý thành công (và có khả năng đảm nhận công việc của họ). Ngoài ra, do tính chất của các chương trình nên có rất ít sự khuyến khích để khuấy động bộ máy, điều có thể kìm hãm sự sáng tạo, tư duy đổi mới và chấp nhận rủi ro – điều cần thiết nhất hiện nay trong các tổ chức tài chính.
Các chương trình đào tạo quản lý hiện nay có phù hợp mục tiêu nhanh và sáng tạo hơn?
Câu hỏi đặt ra là các chương trình đào tạo quản lý hiện nay có phù hợp với mục tiêu nhanh nhẹn hơn, sáng tạo hơn, tập trung kỹ thuật số hơn và lấy khách hàng làm trung tâm hơn không? Hay các chương trình đào tạo quản lý hiện tại chỉ đơn giản là củng cố các giá trị, hành vi và quy trình hiện tại có sẵn? Nếu là trường hợp sau, chúng ta sẽ có sự tái hòa nhập liên tục các thói quen cũng như cách làm hiện có, và do đó làm chậm sự thay đổi.
Hầu hết các tổ chức sẽ đồng ý rằng cách thức cũ triển khai công việc không còn mang lại kết quả mong muốn trong một thế giới ngày càng số hóa. Các chiến lược mới cần được thực hiện, các công nghệ mới cần được tận dụng và các mô hình kinh doanh hiện tại cần được cải tổ. Thật không may, khi chúng ta gửi các thực tập sinh quản lý mới vào một tổ chức chưa hoàn toàn đổi mới, chúng ta lại tạo ra các nhà lãnh đạo của ngày hôm qua chứ không phải các nhà lãnh đạo của tương lai.
Ngay cả khi chương trình đào tạo quản lý được cấu trúc lại để củng cố các cách thức và cách suy nghĩ quản lý mới, các học viên quản lý chắc chắn sẽ tiếp xúc với các quy tắc và cách nghĩ cũ – mâu thuẫn với các mục tiêu của chương trình. Do đó, điều quan trọng là thúc đẩy các hành vi giúp phát triển văn hóa hỗ trợ cho các mục tiêu mới của tổ chức. Có thể yêu cầu thực tập sinh quản lý mới đến thăm các khu vực của ngân hàng nơi các nhà lãnh đạo hiện tại (và nhóm của họ) đã thực hiện cách làm mới.
Thực tế là các bộ phận khác nhau của một công ty có thể có các “vùng” văn hóa khác nhau, có thể hỗ trợ hoặc xung đột với mục tiêu của tổ chức – đặc biệt là trong thời gian chuyển đổi kỹ thuật số. Có thể có những khác biệt nội bộ lớn về sự linh hoạt, sáng tạo, số hóa hoặc lấy khách hàng làm trung tâm giữa các bộ phận khác nhau. Nếu thực tập sinh quản lý mới tiếp xúc với các lĩnh vực của tổ chức nơi có thể tìm thấy sự sẵn sàng cao nhất cho chuyển đổi kỹ thuật số, các bài học sẽ được truyền đạt dễ dàng hơn đến các khu vực khác của tổ chức. Điều này cũng sẽ cho phép các đồng nghiệp cởi mở hơn và dễ tiếp nhận hơn để nắm lấy sự chuyển đổi.
Một mặt, cần phải tránh để những thực tập sinh quản lý hoàn toàn mới tiếp xúc với những cách làm việc cũ, điều có thể khiến sự sáng tạo và tinh thần của nhân viên mới bị nghiền nát. Mặt khác, chúng ta không thể dựa vào bộ phận nhân sự hoặc một số nhóm khác để xây dựng một tư duy khác với những gì nhân viên mới thực sự gặp phải khi họ tiếp tục luân chuyển.
Ngoài việc đảm bảo các nhà lãnh đạo mới được đào tạo phù hợp, cần để các nhà lãnh đạo hiện tại tham gia vào chương trình luân chuyển có thể tác động đến nhiều khu vực của tổ chức với tốc độ nhanh hơn. Bằng cách chọn các nhân viên hiện có trong toàn tổ chức đã hiểu và thực hành các kỹ năng mong muốn trong tương lai để luân chuyển trong tổ chức, chúng ta sẽ có cơ hội tốt hơn để loại bỏ cách làm cũ. Khi các tác nhân thay đổi này mở rộng phạm vi ảnh hưởng của họ trong tổ chức, các chuẩn mực mới sẽ được tạo ra với tốc độ nhanh hơn nhiều so với các chương trình bổ nhiệm và chuyển giao quản lý thông thường. Ngoài ra, trái ngược với việc chỉ đưa một số ít tân binh mới tham gia vào tổ chức, luân chuyển các tác nhân thay đổi có thể tác động đến hàng chục nhân viên hiện tại với nhiều kinh nghiệm ở những phòng ban khác nhau.
Một tổ chức đã quyết định rằng sẽ có lợi hơn khi đào tạo nhân viên hiện tại ở tất cả các cấp của tổ chức là Amazon. Công ty đã tuyên bố rằng họ sẽ chi hơn 700 triệu đô la để đào tạo 100.000 nhân viên cho các công việc có tay nghề cao hơn trong sáu năm tới. Dịch vụ đào tạo này sẽ được cung cấp cho người làm việc ở tất cả các cấp của công ty. Các ứng viên có thể chọn một trong một số chương trình, từ kỹ năng học tập cho các công việc khác tại Amazon đến việc đạt được các chứng chỉ có thể được sử dụng bên ngoài công ty. Các tùy chọn bao gồm có thể theo học tại Đại học máy học của công ty hoặc học các kỹ năng phát triển phần mềm tại Học viện kỹ thuật Amazon. Điều này không chỉ xây dựng lòng trung thành trong Amazon và cho phép công ty phát triển các kỹ năng chuyên môn mà công ty sẽ cần trong tương lai, mà còn cho phép họ xây dựng các nhân viên sẵn sàng cho kỹ thuật số tại thời điểm thị trường đang thiếu. Rõ ràng, dù Amazon đã là một tổ chức kỹ thuật số, loại hình đào tạo này giúp củng cố tư duy lãnh đạo (và nhân viên) mà công ty muốn có trong tương lai.
Nguyễn Anh Tuấn
(Tổng hợp) – Bài đăng trên Tạp chí Thị trường Tài chính Tiền tệ số 3+4 năm 2020
Tạp chí Thị trường Tài chính – Tiền tệ (link gốc)
